Je suis bordélique, c'est grave ?

L'entretien de recadrage est un sujet sensible dans l'entreprise. Pratiqué mais jamais nommé, sa simple évocation fait naître des images mentales négatives : l'autorité, la hiérarchie, la subordination, la sanction... L'imaginaire collectif est puissant et les clichés ont la vie dure ! Christine Benoit a été directrice d'établissements de santé pendant 20 ans. Spécialiste en communication, développement personnel et entrepreneuriat, elle intervient en université et en formation continue. Elle accompagne aussi les dirigeants et créateurs d'entreprise dans leur démarche professionnelle. Et dans un contexte social qui prône la réconciliation entre les salariés et l'entreprise, l'entretien de recadrage peut vite apparaître comme inopportun voire contre-productif. Pourtant, la plupart des managers reconnaissent son utilité. Recadrer constitue un acte de management fort, pour rappeler les règles ou repréciser les objectifs, mais pas seulement... C'est aussi l'occasion de redonner confiance, réorienter et remotiver le salarié ! Sur le terrain, c'est souvent un exercice difficile pour les managers, qui souhaitent préserver une bonne ambiance de travail et prévenir les tensions et les conflits. Alors, comment mener un entretien de recadrage sans démotiver votre collaborateur, tout en lui redonnant du sens et du plaisir à l'action ? Possible ? Impossible ? C'est ce que l'auteur vous invite à découvrir...

Cadres dirigeants et opérationnels, managers et gestionnaires d'établissements de santé privés ou publics, vous devez chaque jour relever le même défi : allier qualité des soins et qualité de vie au travail, dans un contexte de rationalisation permanente des moyens. Si les établissements de santé sont de plus en plus performants, les patients mieux informés sont, quant à eux, plus exigeants et les soignants plus nombreux à souffrir d'épuisement professionnel. Les cadres, accaparés par les impératifs de la certification et le traitement de l'absentéisme, s'éloignent de leurs équipes et ressentent un véritable malaise. Inégalité dans l'accès et les offres de soins, désertification médicale, diminution des effectifs et des moyens alloués sont autant de symptômes préoccupants de notre système de santé. La nécessité d'un retour à l'équilibre pour les hôpitaux et le regroupement des établissements demandent de revisiter les modes d'organisation, les pratiques de management et d'oser appliquer de nouveaux outils de gestion. Cet ouvrage présente les techniques de management humanistes les plus adaptées au milieu de la santé en mettant la logistique au service de l'humain. Parce que c'est la logistique qui sert l'humain... et non l'inverse !

Cadres dirigeants et opérationnels, managers et gestionnaires d'établissements de santé privés ou publics, vous devez chaque jour relever le même défi : allier qualité des soins et qualité de vie au travail, dans un contexte de rationalisation permanente des moyens. Si les établissements de santé sont de plus en plus performants, les patients mieux informés sont, quant à eux, plus exigeants et les soignants plus nombreux à souffrir d'épuisement professionnel. Les cadres, accaparés par les impératifs de la certification et le traitement de l'absentéisme, s'éloignent de leurs équipes et ressentent un véritable malaise. Inégalité dans l'accès et les offres de soins, désertification médicale, diminution des effectifs et des moyens alloués sont autant de symptômes préoccupants de notre système de santé. La nécessité d'un retour à l'équilibre pour les hôpitaux et le regroupement des établissements demandent de revisiter les modes d'organisation, les pratiques de management et d'oser appliquer de nouveaux outils de gestion. Cet ouvrage présente les techniques de management humanistes les plus adaptées au milieu de la santé en mettant la logistique au service de l'humain. Parce que c'est la logistique qui sert l'humain... et non l'inverse !

Un journaliste contacte la Directrice de Soins Infirmiers de la clinique Polygone pour lui annoncer qu'il s'apprête à rédiger un article sur trois morts suspects dans cet établissement. En l'absence du directeur général, elle déclenche une celluse de crise. En ce jour de 14 juillet, elle ne peut joindre que deux personnes : un médecin et la responsable Qualité. Elle consulte le fichier du personnel à la recherche d'un spécialiste interne de la gestion de crise : un certain M. Plonchon. A son arrivée, elle constate qu'il s'agit d'un brancardier surnommé Pimpon...