Reporting et contrôle budgétaire. De la délégation à la responsabilité, 2e édition

Depuis plus d'un siècle, les outils de contrôle de gestion ont permis de répondre aux besoins de gestion de processus de plus en plus complexes. La nécessité de déléguer la prise de décision au plus près des acteurs de terrain tout en conservant une vision globale des processus a conduit au développement de nombreux outils qui vont du contrôle budgétaire au Balanced Scorecard en passant par le calcul des coûts et le reporting. Mais le contrôle de gestion n'est pas seulement un outil de coordination des processus, il est également un outil qui façonne les processus organisationnels et agit sur les interactions sociales et environnementales. Avec la numérisation massive de l'information et la multiplication des données, la recherche de l'efficience des processus a fait disparaître toute question anthropologique. Pourtant, par sa manière de collecter, de trier, d'analyser et de présenter l'information, le contrôle de gestion induit une certaine approche de l'être humain, de la société et de son environnement. Trois considérations sont déterminantes : Intégrer des informations économiques, sociales et environnementales. Etre le nud par lequel transitent les informations digitalisées, le point de contrôle qui assure la fiabilité et la pertinence des informations transmises. Donner du sens à des informations abstraites, en transformant des chiffres en une histoire porteuse de sens pour les employés, les actionnaires et toutes les parties prenantes de l'organisation.

L'universalisation du langage comptable a facilité les échanges, mais elle a également conduit à des impasses quand les normes comptables apparaissent en contradiction avec d'autres normes ou avec des usages locaux. C'est ainsi que le développement des normes comptables internationales est parfois perçu comme le moyen d'imposer une vision économique et financière du monde au détriment d'approches alternatives qui, pouvaient, ou qui peuvent, avoir une utilité dans des contextes locaux spécifiques. Si les organisations sont des entités complexes constituées à la fois des parties prenantes et des interactions entre ces diverses parties prenantes, alors I'information n'a plus pour seul objet de réduire l'asymétrie d'information, elle a également pour objet de contribuer à la vitalité de l'organisation qui naît des interactions multiples entre ces parties prenantes. L'information passe d'un intérêt privé à un intérêt commun. L'intérêt privé est celui des acteurs, des parties prenantes. L'intérêt commun est celui qui émerge de l'existence de l'organisation, non pas acteur individuel, mais acteur collectif lui-même composé d'acteurs individuels (et /ou collectifs). Parce qu'elle façonne les interactions entre les acteurs, la comptabilité exige la prise en compte de l'interaction complexe entre la nécessité de principes comptables qui favorisent une vision universelle, et une harmonisation de la diversité des normes et des usages à un niveau territorial.

L'audit est devenu un mot d'usage courant. Les scandales comptables et financiers qui ont abondé sans discontinuer depuis le début des années 2000 ont mis sur le devant de la scène une profession jusqu'ici plutôt discrète. Le souci de la société de se protéger, de définir des règles de comportement, mais aussi de collecte, de traitement et de transmission de l'information, ont conduit les gouvernements et les organismes internationaux à accroître considérablement le volume des normes en vigueur. Mais la normalisation est de peu d'intérêt si elle n'est pas respectée. L'audit constitue un des moyens essentiels pour s'assurer de la conformité d'un bien ou d'un service, et en particulier d'une information comptable et financière, à une norme. L'enjeu de la conformité à la norme dépasse donc le cadre du simple respect d'une réglementation pour toucher aux enjeux majeurs du vivre ensemble. Le contrôle interne, et l'ensemble des mécanismes qui y sont associés, vise ainsi à permettre à toute entreprise de s'assurer de sa conformité et de sa capacité à maîtriser la conduite et la gestion de son organisation dans le but d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée. L'audit, comme le contrôle interne, sont eux-mêmes rentrés dans le cadre de la normalisation nationale et surtout internationale. Des organismes supranationaux édictent des règles, des normes qui s'imposent progressivement à tous les acteurs de l'audit et du contrôle interne. Il convient de les comprendre et de les connaître. Cette troisième édition inclut désormais des chapitres sur ces aspects.

Dans un monde économique en perpétuelle évolution, la stratégie de la chaîne de valeur et sa déclinaison en termes d'activités façonnent les méthodes de gestion stratégique des coûts les plus élaborées. Pourtant, cette logique d'association des consommations de ressources à la création de valeur repose sur une hypothèse fondamentale, la pertinence et le caractère complet de l'information de marché. Parallèlement au raffinement des méthodes de calcul des coûts, s'est développée la philosophie du Lean Management. Cette approche s'appuie sur la mise en tension permanente de l'entreprise. Celle-ci est contrainte à évoluer, à se modifier. C'est ce mouvement permanent d'amélioration qui permet de répondre aux évolutions incessantes de l'environnement. Dans cet ouvrage, non seulement nous présentons les principes et les méthodes qui structurent la gestion stratégique des coûts mais nous proposons une démarche pour aller au-delà d'une simple vision monétaire de l'entreprise. Passer d'un modèle de l'entreprise purement actionnariale à un modèle d'entreprise parties prenantes suppose également de modifier ses outils de développement stratégique et de suivi de ses processus. Les outils de management conditionnent aussi le modèle de gouvernance que l'on souhaite poursuivre.