Théorie du parachute

Face aux 20-35 ans hyperconnectés, réactifs et en quête de reconnaissance, les managers sont amenés à bousculer les hiérarchies, aplanir les organigrammes et inventer de nouvelles façons de travailler. Des évolutions indispensables pour amortir le choc des générations, tirer parti des compétences de ces jeunes et faire entrer les entreprises dans la modernité du XXIe siècle. Depuis l'embauche de jeunes recrues jusqu'à leur promotion, vous trouverez dans cet ouvrage toutes les clés pour comprendre, motiver et manager les 20-35 ans grâce à : des témoignages de professionnels et managers de grandes entreprises ; des cas pratiques pour illustrer les sujets abordés ; des solutions concrètes pour améliorer les relations professionnelles avec ces jeunes Y. Cette 2e édition mise à jour traite notamment du reverse mentoring et est enrichie d'un chapitre sur la nouvelle génération Z. Celui-ci présente les premières observations menées sur cette nouvelle classe d'âge, qui a grandi entre le monde réel et les réseaux sociaux numériques.

Tout le monde s'accorde à le dire : Les codes ont changé. Notre époque récuse Le chef que ce soit dans La politique, la famille ou l'entreprise. Les entreprises ont conscience que le management a besoin de trouver un second souffle. Mais comment ? Depuis une vingtaine d'années, quelques entreprises obtiennent des résultats incontestables, tant sur le plan économique qu'humain, en choisissant de transférer La prise de décision au collectif. On parle d'entreprise libérée. Aux Etats-Unis, Harley-Davidson a été sauvée par une organisation semblable, tout comme Gore en Allemagne ou Chronoflex en France. Bien des entreprises, des PME mais aussi des groupes tels Auchan ou Décathlon, veulent aller dans ce sens. Ces précurseurs se posent beaucoup de questions car le modèle de L'entreprise Libérée est en rupture avec l'organisation des entreprises traditionnelles. Alors quelles bonnes pratiques, quelle organisation faut-il mettre en place pour susciter l'implication de tous ? Comment supprimer les procédures pesantes de contrôle qui nuisent tant à La motivation sans pour autant tomber dans l'anarchie ? L'auteure aborde toutes ces questions en proposant des solutions viables et en s'appuyant sur les témoignages de nombreux professionnels.

Biarritz était devenu leur lieu de rendez-vous. Antoine, 32 ans, aimait les vagues, et son père aimait le regarder surfer. Mais entre eux, les choses n'ont pas toujours été si simples. Dans une histoire commune accidentée et fragilisée par l'absence, l'éloignement et la rancoeur, ces moments dans le sud-ouest avaient, depuis quelques années, sonné la fin des hostilités et le commencement des retrouvailles. De plages en bars de plages, et de bar de plages en restaurants, tous deux redessinaient timidement les contours d'une complicité en arrosant le présent de vin du sud, et en évitant un passé qui fâche. Mais cette année-là, rien ne se passe comme prévu. Les tempêtes de printemps ferment les terrasses et bousculent l'Océan, autant que leurs habitudes. A la recherche d'un décor plus clément, ils prennent la route, une route qui va les emmener en Espagne, au Portugal mais aussi dans le Congo des années 90 et la Bretagne des années 2000. En descendant vers le sud, le père et le fils remontent le temps et les époques, surfant sur leurs souvenirs et affrontant les tempêtes qu'ils rencontrent en chemin. Initiatique, nostalgique et parfois électrique, ce voyage leur réserve des rencontres et des révélations. Entre pudeur et humour, Antoine et son père apprennent à se parler et à se connaître. A la fin de la route, le destin s'accélère, et ce périple de quelques jours devient celui de toute une vie. Rythmé par la beauté des paysages et la sincérité des sentiments, ce voyage est une histoire, celle d'un jeune qui devient un homme, celle d'un homme qui devient un père.

En matière de méthodologie, les juristes ont le plus souvent eu pour réflexe de se réapproprier des modèles provenant d'autres champs de savoir. Cette attitude présente plusieurs difficultés. Elles reposent tout d'abord sur une part de fiction. Les juristes ne sont ni des mathématiciens, ni des physiciens, ni des biologistes, ni des historiens, ni encore des sociologues. Tout au mieux font-ils comme s'ils l'étaient. Par ailleurs, bien que les réappropriations méthodologiques opérées visent fréquemment à ériger le savoir juridique au rang de science, cette prétention n'est pas exempte d'ambiguïtés, ni de malentendus. Cela tient essentiellement au fait que, dans le domaine juridique, il existe deux niveaux de langage, à savoir le langage du droit lui-même et le langage du savant qui l'appréhende. Du point de vue d'une méthodologie analytique, ces deux niveaux devraient être rigoureusement distingués. Toutefois leur confusion est régulièrement entretenue. Pour certains, en effet, les juristes feraient d'autant plus preuve de science qu'ils se révéleraient capables de reproduire, parfois en vue de les prédire, les méthodes, les raisonnements et les solutions retenus par les autorités normatives qu'ils observent. Pour d'autres également, le métier de juriste est avant tout celui d'un bon connaisseur de la technique du droit positif. Cette proximité gardée à l'égard de l'objet analysé est mal comprise par les autres sciences humaines et sociales qui situent les efforts de distanciation et d'objectivation au rang des premiers réquisits méthodologiques du savoir scientifique. Dès lors, les réflexions méthodologiques dépassent les enjeux internes au champ juridique. Elles sont cruciales pour qui veut garder des clés de compréhension des déplacements épistémologiques dont sont porteuses l'évolution des techniques de connaissance et l'émergence de nouveaux objets d'étude (environnement, bioéthique, nouvelles technologies, globalisation, déplacement des rapports entre l'individuel et le collectif...) et qui défient les découpages disciplinaires hérités du siècle dernier.