La crise ? C'est moi !

Vous débutez dans les achats. Que vous soyez jeune diplômé, que vous vous reconvertissiez dans cette fonction, ou que vous vous trouviez occasionnellement dans la position de l'acheteur, ce livre est pour vous. En suivant les 8 clés données par les auteurs, vous trouverez les réponses à vos questions: acheter, n'est-ce qu'une question de négociation de prix? Quelles sont les règles de base du métier? Par quoi commencer? Achats familles, achats projets: quels pièges, quelles clés pour réussir? Que peut apporter un acheteur à son entreprise? Comment définir et mettre en ?uvre une stratégie achats? Comment suivre sa performance et valoriser son travail? Quelles perspectives professionnelles peut-on espérer? Etre acheteur pour la première fois propose des méthodes pour agir, illustrées par des témoignages d'acheteurs reconnus dans la profession et par des exemples réels. En moins de 200 pages, c'est une introduction complète pour maîtriser rapidement l'ensemble des aspects du métier et l'exercer avec passion et succès.

Souvent décriés, profondément méconnus, les achats souffrent d'un déficit d'image. A tort ? Avec cet ouvrage, les auteurs proposent un voyage au coeur du meilleur des achats, en s'appuyant sur les exemples constructifs de grandes et de petites entreprises. Sur quels enjeux les achats doivent-ils travailler ? Avec quels leviers ? Quels outils ? Quelles qualités les acheteurs doivent-ils développer ? Au fil des pages, les achats apparaissent comme une source de progrès, de performance durable pour l'entreprise. Un idéal accessible, puisque déjà pratiqué dans les entreprises des professionnels de l'achat qui témoignent ici. L'essentiel des achats s'adresse aux professionnels des achats désireux de pratiquer une remise à niveau rapide ; à tous ceux qui entrent dans le monde des achats et veulent y réussir rapidement ; aux commerciaux, qui veulent mieux connaître et comprendre les acheteurs qu'ils doivent convaincre ; aux étudiants de licence, master et au- delà.

Extrait de l'introductionBienvenue au club!L'histoire commence toujours de la même façon: le patron veut que l'entreprise progresse dans un domaine particulier, il décide de créer une fonction ou d'en changer le responsable, ce qui revient au même.Vous venez d'être nommé pour en prendre les rênes. Peut-être en êtes-vous un spécialiste. Peut-être au contraire étiez-vous jusque-là un opérationnel de terrain ou dans une autre fonction.Les mots de bienvenue fusent assez vite. Sur le terrain: «Tu vois notre front, là? Il y a écrit: "Ne viens pas nous faire suer!"» En comité de direction: «Ce n'est quand même pas la fonction qui va décider!» Dans tous les cas, vous découvrez l'ampleur de la tâche et le terrain miné sur lequel vous entrez.Bienvenue au club!Comment en est-on arrivé là...Les opérations (production, forces de vente, plateformes de back-office ou centres d'appels, etc.) constituent le coeur des entreprises. Mais progressivement, à mesure que les centres d'opérations se multipliaient, parfois aux quatre coins de la planète, des fonctions ont été créées: pour structurer et professionnaliser les pratiques (selon les discours convenus), pour rendre compte au patron (dans la réalité), pour mordre les mollets des barons (leur objectif à peine inavoué).Les fonctions financières ont été les premières à se structurer (généralement sans difficulté). D'autres se mettent en place progressivement, à mesure que l'entreprise se développe. Ainsi, les ressources humaines, la technique, la stratégie, la qualité, les achats, puis la RSE1 ou, dans la banque, la conformité, la déontologie, etc.Les grands groupes, aux activités et aux implantations multiples, se sont rapidement fait les champions des fonctions centrales. On a structuré des méthodes, des outils pour chacune. Les entreprises plus petites se sont structurées à leur suite. À la tête des fonctions ainsi créées on nomme d'anciens opérationnels ayant plus ou moins réussi (selon l'importance de la fonction) ou des professionnels venus de l'extérieur. Les heureux élus découvrent que «c'est très politique», qu'en même temps «c'est stratégique», que leur fonction constitue pour eux un passage obligé, mais qu'ils ne sont plus aux manettes. Les difficultés commencent.Pourquoi faire un livre générique à toutes les fonctions...Les techniques de la qualité, des achats ou de la RSE n'ont rien en commun, l'innovation n'a rien à voir avec les ressources humaines... Comment parler de méthodes communes...Notre expérience de dirigeant et de consultant nous confirme tous les jours la difficulté, pour les entreprises de toute taille, de créer et de déployer des filières fonctionnelles efficaces. Qu'il s'agisse de la qualité, des achats, de l'innovation, de la RSE, des méthodes, de l'éthique et de la déontologie, de la sécurité ou même des ressources humaines et de la finance, la volonté affichée de structurer les pratiques en transverse se heurte systématiquement aux jeux de pouvoir internes. L'apport de la fonction est souvent pénalisé par des rapports de forces peu fructueux, sinon mortifères. Les entreprises de toute taille résonnent systématiquement des mêmes commentaires: «Ils travaillent comme des cochons dans les unités» et, comme en écho, «Ils ne fichent rien au siège».