Le guide de la gestion par programmes. Vers une culture du résultat

Pour des raisons légitimes de modernisation du service public, la réforme a jusqu'à présent privilégié la mise en place d'outils de modernisation (contrôle de gestion, systèmes de calcul des coûts, tableaux de bord...) mais sans que leur sens, leur utilité pour les agents et les usagers ne soient suffisamment explicités, d'où parfois des réactions de rejet ou d'inertie. De plus la réforme s'est voulue un processus technique, purement rationnel, alors qu'il s'accomplit dans un milieu humain qui a des valeurs, des normes implicites, des interdits, une "pensée sauvage". Une réforme gère aussi le sens, l'imaginaire, la cohésion sociale. Ce livre attire donc l'attention sur la nécessité d'un management par le sens et les valeurs, qui prenne en compte le terreau humain dans lequel il s'insère, en sachant le comprendre voire le faire évoluer. Il analyse et tire aussi les leçons de plusieurs décennies de réformes, afin que ceux qui s'y adonnent aujourd'hui en connaissent les réussites et les échecs. Biographie de l'auteur Sylvie Trosa est chargée de mission à l'Institut de la gestion publique et du développement économique du ministère de l'économie, des finances et de la fonction publique. Elle a été en poste de responsabilité dans des administrations étrangères telles le Royaume-Uni et l'Australie. Elle a également travaillé dans des institutions internationales telles l'OCDE et la Banque mondiale. Elle a publié dix ouvrages en français et en anglais sur des sujets relatifs à la réforme de l'Etat dans différents pays. Elle connaît bien l'administration française ayant travaillé dans différents ministères français.

Ce livre, totalement original, montre que la comparaison internationale présente l'intérêt majeur de sortir des idées toutes faites et des a priori non vérifiés : même si des différences culturelles existent, les idées de modernisation du service public peuvent être transposables. L'expérience de haut fonctionnaire de Sylvie Trosa en France, en Grande-Bretagne et en Australie - pays leaders de la modernisation au service de l'OCDE - lui a permis d'analyser trois systèmes administratifs de l'intérieur, et de ramener de nombreuses idées pratiques. Ce livre aborde les questions de réforme de l'Etat, et des outils et des méthodes pour mieux moderniser. Sylvie Trosa s'attache à analyser : les stratégies, les outils, les mécanismes, les moyens d'inciter et de motiver les agents, les réformes qui pourraient être adaptées et transposées à la France.

La modernisation du service public au niveau mondial est une nécessité économique face aux pressions de la concurrence internationale et une nécessité de transparence et de revalorisation de son rôle face aux usagers et aux citoyens. Dans une perspective positive ce livre montre les progrès importants accomplis depuis dix ans. Il s'appuie sur l'analyse d'une gamme large de pays incluant la France, des pays anglo-saxons, des pays nordiques mais aussi l'Asie. Son hypothèse essentielle est que nous passons de la phase du " comment faire " (le management) à celle du " quoi faire " qui consiste à se demander pourquoi l'Etat intervient, pour qui et pourquoi il le fait lui-même plutôt que par l'intermédiaire d'autres opérateurs publics ou privés. Les vingt dernières années ont mis l'accent sur le management c'est-à-dire l'amélioration des procédures internes de gestion de l'administration comme si elles étaient indépendantes des objectifs et des résultats des politiques publiques. Cette dichotomie apparaît de plus en plus contre-productive, il faut passer des améliorations managériales à la mesure des résultats politiques, les outils ne sont plus dissociés des finalités des politiques publiques et du rôle de l'Etat. Par exemple : comment un Etat national qui sous traite de plus en plus peut-il faire face et négocier avec des compagnies multinationales et des experts internationaux ? Dans la plupart des pays les citoyens contestent la qualité des services rendus et attendent des services publics des services de qualité mais aussi répondant à leurs besoins propres : comment gérer cette évolution culturellement et financièrement ? Comment faire fonctionner un état qui est plutôt un maître d'ouvrage qu'un maître d'œuvre alors que son expertise et son professionnalisme émanent de la mise en œuvre. L'Etat a longtemps fonctionné sur un paradigme paternaliste, , l'idée étant qu'il pouvait le mieux déterminer les besoins des citoyens. Aujourd'hui le thème de l'Etat prestataire de services mis en concurrence avec le secteur privé (nombre de pays de l'OCDE) pousse à l'excès inverse. L'Etat n'a pas de rôle spécial à jouer sinon à être moins cher et plus efficace que d'autres prestataires. Peut-il se dessiner une troisième voie, celle de l'Etat contractuel, ni paternaliste ni démissionnaire, qui sait écouter mais sans abandonner une perspective d'intérêt public ? Qu'est-ce que l'Etat contractuel peut signifier au quotidien ... Ce livre est destiné tant aux praticiens qu'aux universitaires car il examine toutes les formes de contractualisation, de la sous-traitance au management de la performance individuelle, au comment faire des projets de service complets sous la forme d'études de cas mais aussi de listes de conseils et d'erreurs à éviter.

Ce livre a pour objet de montrer comment la réforme de l'Etat et du service public est, contrairement au désenchantement actuel, possible, et de livrer des pistes concrètes pour la conduire. Il tente d'illustrer un management qui ne soit pas perçu comme un outil de contrôle et de mise en coupe réglée de l'autonomie et de la créativité des agents mais comme une occasion de développer l'innovation ainsi que les capacités individuelles et collectives des fonctionnaires. Il démontre que la réforme par petits pas a connu son temps ; il existe des blocages forts qu'un gouvernement motivé doit lever. Le management est donc lié à la gouvernance : pour changer l'Etat, le service public, il faut convaincre les fonctionnaires mais aussi les citoyens, et en prendre le temps. Enfin la réforme est l'affaire de chacun d'entre nous, fonctionnaire ou citoyen. La faute n'en est jamais aux autres. La gestion du temps, trop courte, et notre façon de penser les problèmes, en préférant la logique de l'affrontement au lieu de privilégier le débat, la tolérance, la continuité, le pragmatisme, l'acceptation des erreurs et l'avancée modeste sont au cœur de notre capacité de réformer. Sans penser et agir différemment la réforme ne sera pas possible.