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En France, les start-up sont devenues l’objet d’un véritable culte. Elles font rêver les jeunes diplômés comme les investisseurs en tous genres… et les hommes politiques. On s’extasie à juste titre sur les «  licornes  » françaises  : Doctolib, BlaBlaCar, Criteo… Mais ces réussites incontestables sont l’arbre qui cache la forêt des start-up (il y en aurait plus de 10  000  !) – celles pliées aussi vite qu’elles ont été créées, celles qui végètent, puis s’étiolent après un départ fulgurant. Pourtant, ce n’est pas faute de financements  : par l’entremise des business angels et des venture capitalists, l’argent coule à flots dès qu’est prononcé le mot magique de «  start-up  ». Et l’État n’est pas en reste. Pour que la France accède au statut de «  start-up nation  » que le président appelle de ses vœux, il arrose l’écosystème de la French Tech d’aides en tous genres. Pourtant, tout devrait éveiller la méfiance des investisseurs  : les start-up sont évaluées non pas en fonction de leurs profits – inexistants – mais de nouveaux critères non orthodoxes inventés pour les besoins de la cause. Certes, dira-t-on, mais n’est-ce pas la seule façon de voir émerger des Amazon, des Google ou des Uber européens  ? Hélas, plusieurs experts nous expliquent pourquoi l’écosystème français est structurellement incapable de donner naissance à de tels géants. Les start-up sont-elles au moins utiles à l’économie du pays  ? Pas davantage. Petits employeurs, gros consommateurs de subventions, championnes de la précarité, elles font (dans le meilleur des cas) la fortune de leurs seuls fondateurs, qui cherchent à vendre leurs parts le plus vite possible, souvent aux grosses sociétés dont elles «  challengent  » le business model…Le crash est imminent, nous avertit Michel Turin. Vous avez aimé l’éclatement de la bulle de l’internet en 2000  ? écrit-il. Vous allez adorer celle des start-ups  !

Au sein des entreprises et des startups, la nouvelle tendance en termes de management consiste à gommer les rapports de hiérarchie. On ne parle plus de "chef" mais de "collaborateur", on a affaire a un "manager" et non plus à un "patron". Néanmoins, il est essentiel, pour travailler efficacement et s'épanouir pleinement dans son activité professionnelle, d'entretenir avec son supérieur hiérarchique des relations harmonieuses. Alors comment faire pour établir un dialogue constructif ? Comment se positionner clairement face à l'autorité de son/sa supérieur(e) sans être "ni hérisson, ni paillasson" ?... Comment tirer parti des éventuelles opportunités favorisées par cette relation et s'en servir comme tremplin pour la suite de sa carrière ? Autant de questions que ce guide vous propose d'aborder et auxquelles il apporte des réponses concrètes. Vous saurez comment vous comporter devant tel ou tel profil de responsable hiérarchique ou de collaborateur, et vous gagnerez en assurance au moment où vous prendrez à votre tour les rênes d'une équipe.

Cet ouvrage va vous aider à optimiser votre temps et celui de vos collaborateurs ! Ce livre propose une méthode reposant sur la résolution de 10 objectifs intermédiaires, concrets et opérationnels qui vont vous permettre de faire de vos réunions un lieu du collectif efficace pour obtenir de l'engagement, produire des idées et prendre des décisions. Chacun des 10 chapitres est structuré en 3 temps Faire le point ; Améliorer ses performances ; Bilan d'étape. Des tests et exercices accompagnés de bilans et analyses permettent l'apprentissage, étapes par étapes. des compétences sociales et managériales indispensables pour organiser, animer et restituer vos réunions. Vous allez développer votre réussite professionnelle !

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