Le kaléidoscope des instances

Ce troisième carnet est organisé autour de rencontres avec des théoriciens de l'organisation. Depuis Taylor, qui inaugura l'organisation scientifique du travail, un grand nombre de penseurs se sont penchés sur ce thème. J'en ai retenu une trentaine, ceux dont la réflexion m'a été utile pour l'accompagnement de personnes et d'entreprises. Les premiers chercheurs la concevaient comme un strict lieu de production. Ils sont les contemporains de l'idée racine de l'industrialisation : la distinction entre conception et exécution. Puis H. Fayol mis sa patte à cette pensée de la séparation, qu'E. Mayo, Herzberg ou Mac Gregor s'efforcèrent d'adoucir, sans en contester le principe. La métaphore dominante était celle de la machine. Puis les organisations comprirent qu'elles étaient des systèmes sociaux, traversées de jeux de pouvoir, grâce aux travaux de Selznick, Crozier, March... Ensuite elles découvrirent leurs dimensions culturelles, émotionnelles, symbolique (Jaque, Argyris, Schein...). La réflexion est toujours en chemin, découvre de nouveaux champs. Mais du passé on ne peut faire table rase.

Résumé : Les différents carnets de cette collection sont issus de posts quotidiennement publiés sur LinkedIn et Facebook. Ce rituel d'écriture structurait une vie sociale perturbée par le confinement instauré en réponse à la pandémie. Cette première série d'encres s'efforcent de mettre en perspective l'action stratégique et la pensée des organisations. Pourquoi la peinture ? Traditionnellement, en Europe et en Chine, la peinture est un support pédagogique majeur.

Ce quatrième carnet reprend comme les précédents des posts diffusés sur les réseaux sociaux (LinkedIn et FaceBook). Il approfondit le thème du récit. Il fait mémoire d'interventions en organisations, tant stratégiques que sociales et propose des fondements plus sérieux que ceux habituels du "storytelling". L'époque suppose de réelles refondations et D. Christian critique la façon dont de nouveaux sophistes corrompent séminaires et interventions par des pseudo-concepts à la mode.

Les écoles de commerces américaines - et leurs imitatrices européennes - s'en tiennent trop souvent à des lieux communs sur la stratégie et le management stratégique. Il n'y aurait selon elles qu'une vision possible (dont "Michael Porter serait l'alpha et l'oméga") et une seule méthodologie possible (dont les cabinets anglo-saxons seraient les experts). L'auteur de ce livre ne s'inscrit pas dans cette idéologie et s'élève contre cette conception trop commune. Pour lui, la pratique stratégique et ses origines sont multiples et largement distribuées dans le monde (en Europe, en Chine, en Sibérie...) et dans l'histoire (du stratège grec à... Rabelais, du chaman néolithique aux débats militaires contemporains). L'auteur propose ici d'élargir le kaléidoscope du management stratégique, en proposant une autre conduite de l'action. Son propos s'adresse aux responsables souhaitant approfondir leur compréhension de la stratégie - et ne voulant plus s'en tenir à des recettes managériales éculées telles que la "qualité totale", le "lean management" ou même l'"écoute du client", recettes qui ne font que refléter de simples effets de mode promus par des consultants en mal de chiffre d'affaires.